PENGENDALIAN ATAS STRATEGIS YANG
TERDIFERENSIASI
Banyak faktor yang secara bersama-sama memengaruhi struktur organsasi dan
proses pengendalian manajemen di dalam suatu perusahaan. Para peneliti telah
mencoba untuk menguji faktor-faktor ini dengan menerapkan apa yang
disebut teori kontinjensi;
nama itu berarti bahwa struktur dan proses bergantung, atau kontinjen terhadap, berbagai faktor internal dan eksternal. Studi-studi penelitian telah mengidentifikasikan faktor-faktor penting yang memengaruhi desain sistem pengendalian-di antaranya adalah ukuran, lingkungan, teknologi, saling ketergantungan, dan strategi.
nama itu berarti bahwa struktur dan proses bergantung, atau kontinjen terhadap, berbagai faktor internal dan eksternal. Studi-studi penelitian telah mengidentifikasikan faktor-faktor penting yang memengaruhi desain sistem pengendalian-di antaranya adalah ukuran, lingkungan, teknologi, saling ketergantungan, dan strategi.
Strategi Korporat
Logika untuk menghubungkan pengendalian dengan
strategi didasarkan pada garis pemikiran berikut ini:
·
Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi
dalam konteks strategi yang berbeda.
·
Strategi yang berbeda memerlukan prioritas
tugas, faktor kunci keberhasilan, keterampilan, perspektif, dan perilaku yang
berbeda untuk pelaksanaan yang efektif.
·
Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran
yang memengaruhi perilaku dan orang-orang yang aktivitasnya sedang diukur.
· Dengan
demikian, keprihatinan yang selalu ada dalam merancang sistem pengendalian
sebaiknya adalah apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap
konsisten dengan strategi.
1. Implikasi
Terhadap Struktur Organisasi
Strategi korporat adalah suatu kontinum dengan strategi "industri
tunggal" pada satu ujung dan" diversifikasi tidak berhubungan"
di ujung yang lain. Lokasi suatu perusahaan pada kontinum tersebut bergantung
pada luas dan jenis diversifikasinya. Strategi korporat yang berbeda
mengimplikasikan struktur organisasi yang berbeda dan, pada gilirannya,
pengendalian yang berbeda.
Di ujung industri tunggal, perusahaan cenderung terorganisasi secara fungsional.
Manajer senior bertanggung jawab untuk mengembangkan strategi perusahaan secara
keseluruhan guna bersaing dalam industri yang dipilihnya serta untuk strategi
fungsionalnya dalam bidang-bidang seperti penelitian dan pengembangan,
produksi, dan pemasaran. Tetapi, tidak semua perusahaan industri tunggal di
organisasi secara fungsional.
Ketika suatu perusahaan berpindah dari ujung industri tunggal ke ujung
diversifikasi yang tidak berhubungan, otonomi dari manajer unit bisnis
cenderung untuk meningkat karena dua alasan. Pertama, tidak seperti
perusahaan industri tunggal, manajer senior dari perusahaan yang
terdiversifikasi tidak berhubungan mungkin tidak memiliki pengetahuan dan
keahlian untuk membuat keputusan strategis dan operasi untuk sekelompok unit
bisnis yang berbeda. Kedua, hanya terdapat sedikit saling
ketergantungan lintas unit bisnis dalam suatu konglomerat, semen tara terdapat
sejumlah besar saling ketergantungan antar unit bisnis dalam perusahaan
industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan; saling
ketergantungan yang lebih besar membutuhkanlebih banyak intervensi oleh manajer
puncak.
Strategi Korporat yang Berbeda: Implikasi
terhadap Struktur Organisasi
Industri Tunggal
|
Diversifikasi Berhubungan
|
Diversifikasi Tidak Berhubungan
|
|
Struktur organisasi
|
Fungsional
|
Unit
usaha
|
Induk
perusahaan
|
Pengenalan industri dari manajemen korporat
|
Tinggi
|
→
|
Rendah
|
Latar belakang fungsional dari manajemen korporat
|
Pengalaman
operasi yang relevan (produksi, pemasaran, litbang)
|
→
|
Utamanya
keuangan
|
Wewenang pengambilan keputusan
|
Lebih
tersentralisasi
|
→
|
Lebih
terdesentralisasi
|
Ukuran staf korporat
|
Tinggi
|
→
|
Rendah
|
Ketergantungan pada promosi internal
|
Tinggi
|
→
|
Rendah
|
Penggunaan transfer lateral
|
Tinggi
|
→
|
Rendah
|
Budaya korporat
|
Kuat
|
→
|
Lemah
|
2. Implikasi
terhadap Pengendalian Manajemen
Setiap organisasi, bagaimanapun selaras strukturnya dengan strategi
pilihannya, tidak dapat secara efektif menerapkan strateginya tanpa sistem
pengendalian manajemen yang konsisten. Sementara struktur organisasi menentukan
hubungan pelaporan serta tanggung jawab dan wewenang dari manajer yang berbeda,
hal itu memerlukan sistem pengendalian yang dirancang dengan memadai agar dapat
berfungsi seeara efektif.
Strategi perusahaan yang berbeda
mengimplikasikan perbedaan - perbedaan berikut ini dalam konteks di mana
pengendalian perlu dirancang:
· Ketika
perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat
mungkin tidak memiliki pengetehuan yang signifikan mengenai, atau pengalaman
dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis.
· Perusahaan-perusahaan
industri tunggal dan terdiversifikasi yang berhubungan memiliki kompentensi
inti tingkat korporat (teknologi nirkabel dalam kasus Motorola) atas
mana strategi dari hampir semua unit bisnis didasarkan. Oleh karena itu,
saluran-saluran komunikasi dan alih kompentensi lintas unit adalah sangat
penting pada perusahaan-perusahaan semacam itu. Sebaliknya, terdapat tingkat
saling ketergantungan yang rendah antar unit bisnis dari perusahaan
terdiversifikasi tidak berhubungan.
2.1. Perencanaan
Strategis
Dengan rendahnya tingkat saling
ketergantungan, konglomerat cenderung menggunakan sistem perencanaan
strategis vertikal yaitu, unit bisnis menyiapkan rencana strategis dan
menyerahkannya kepada manajemen senior untuk ditinjau dan disetujui. Karena
tingginya tingkat saling ketergantungan, sistem perencanaan strategis untuk
perusahaan perusahaan yang terdiversifikasi terhubung dan industri tunggal
cenderung bersifat baik vertikal maupun horizontal. Dimensi horizontal dapat
dimasukkan ke dalam proses perencanaan strategis dengan berbagai cara yang
berbeda. Pertama, kelompok eksekutif dapat diberikan tanggung jawab untuk
mengembangkan rencana strategis bagi kelompok tersebut seluruhnya yang secara
eksplisit mengidentifikasikan sinergi lintas unit bisnis individual dalam
kelompok tersebut. Kedua, rencana strategis dari unit bisnis individual dapat
memiliki bagian yang saling tergantung, di mana manajer umum dari unit bisnis
mengidentifikasikan kaitan-kaitan penting dengan unit bisnis lain dan bagaimana
kaitan tersebut akan dieksploitasi. Ketiga, kantor korporat dapat memerlukan
rencana strategis bersama untuk unit bisnis yang saling tergantung. Akhirnya,
rencana strategis dari unit bisnis individual dapat disirkulasikan kepada para
manajer dari unit bisnis yang serupa untuk dikritik dan ditinjau.
2.2. Penyusunan
Anggaran
Dalam perusahaan industri tunggal, CEO dapat mengetahui operasi perusahaan
secara mendalam dan manajer unit bisnis cenderung memiliki hubungan yang lebih
sering. Dengan demikian, CEO dari perusahaan industri tunggal dapat
mengendalikan operasi bawahannya melalui mekanisme informal dan berorientasi
pada pribadi, seperti interaksi antar pribadi yang sering. Jika demikian, hal
ini mengurangi kebutuhan untuk sangat mengandalkan sistem penyusunan anggaran
sebagai alat pengendalian.
Karakteristik sistem penyusunan anggaran berikut ini dalam suatu perusahaan
konglomerat:
· Manajer
unit bisnis memiliki pengaruh yang agak lebih besar dalam mengembangkan
anggaran mereka karena merekalah, bukan kantor korporat, yang memiliki hampir
semua informasi mengenai produk/lingkungan pasarnya masing-masing.
· Tekanan
yang lebih besar sering kali diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO
tidak memiliki pengendalian informal lain yang tersedia.
2.3. Penetapan
Harga Transfer
Transfer barang dan jasa antar unit bisnis lebih sering terjadi pada perusahaan
industri tunggal dan perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan dibandingkan
dengan pada perusahaan konglomerat. Kebijakan penetapan harga transfer umumnya
dalam suatu konglomerat adalah untuk memberikan fleksibilitas pencarian sumber
bagi unit bisnis dan mempergunakan harga transaksi pasar. Tetapi, dalam suatu
perusahaan industri tunggal atau perusahaan terdiversifikasi yang berhubungan,
sinergi dapat menjadi penting, dan unit-unit bisnis mungkin tidak diberikan
kebebasan untuk membuat keputusan pencarian sumber.
2.4. Kompensasi
lnsentif
Kebijakan kompensasi
insentif cenderung berbeda lintas strategi korporat dalamhal hal berikut ini:
Penggunaan
rumus. Konglomerat, umumnya, lebih mungkin menggunakan rumus untuk
menentukan bonus manajer unit bisnis; yaitu, perusahaan dapat mendasarkan porsi
yang lebih besar dari bonus pada ukuran-ukuran keuangan kuntitatif, seperti X
persen bonus atas nilai tambah ekonomi (economic value added-EVA) aktual di
atas EVA yang dianggarkan. Rencana bonus berdasarkan rumus ini digunakan karena
manajemen senior biasanya tidak mengetahui apa yang terjadi dalam berbagai
bisnis yang berbeda.
Ukuran-ukuran
profitabilitas. Dalam kasus perusahaan terdiversifikasi yang tidak
berhubungan, bonus insentif dari manajer unit bisnis cenderung terutama
ditentukart oleh profitabilitas dariunit tersebut, dan bukan oleh
profitabilitas dari perusahaan. Tujuannya adalah guna memotivasi para manajer
untuk bertindak seakan-akan unit bisnis tersebut merupakan perusahaan mereka
sendiri.
Strategi Unit Bisnis
Sampai sejauh ini
telah dibahas mengenai variasi dalam sistem pengendalian lintas perusahaan,
dengan mengambil perusahaan secara keseluruhan sebagai unit observasi. Pada
bagian ini, dipertimbangkan mengenai perbedaan intraperusahaandalam
sistem pengendalian. Korporasi terdiversifikasi mensegmentasi dirinya sendiri
menjadi unit-unit bisnis dan biasanya menugaskan strategi yang berbeda pada
masing-masing unit bisnis. Unit bisnis tersebut memiliki cira-cara generik
untuk bersaing dan mengembangkan suatu keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan: biaya rendah dan diferensiasi.
1. Misi
Misi untuk unit bisnis
yang ada sekarang dapat berupa membangun, mempertahankan, atau memanen. Misi
terdiri dari atas kontinum, dengan “murni membangun”pada satu sisi dan “murni
memanen” pada sisi yang lain.
Misi pengendalian yang "sesuai"
dikembangkan menggunakan garis pemikiran berikut ini:
· Misi
unit bisnis tersebut memengaruhi ketidakpastian yang dihadapi olehrnanajer umum
serta trade off antara jangka panjang versus jangka pendek
yang mereka buat.
· Sistem
pengendalian manajemen dapat bervariasi secara sistematis untuk membantu
memotivasi manajer guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan
membuat trade off jangka pendek versus jangka panjang yang
memadai.
· Dengan
demikian, misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem pengendalian
manajemen berbeda.
1.1. Misi dan Ketidakpastian
Unit-unit yang "membangun" cenderung
menghadapi ketidakpastian lingkungan yang lebih besar dibandingkan dengan
unit-unit yang "memanen" karena beberapa alasan.
·
Strategi membangun biasanya dilaksanakan pada
tahap pertumbuhan dari siklus hidup produk, sementara strategi memanen biasanya
dilaksanakan pada lahar dewasa/menurun dari siklus hidup produk
·
Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah
untuk meningkatkan pangsa pasar.
·
Baik pada sisi input maupun output, para
manajer dari unit bisnis yang membangun cenderung mengalami ketergantungan yang
lebih besar pada individu dan organisasi eksternal dibandingkan dengan para
manajer dari unit bisnis yang memanen.
1.2. Misi dan
Rentang Waktu
Pemilihan strategi
membangun versus strategi memanen mempunyai implikasi trade off antara laba
jangka pendek versus laba jangka panjang. Strategi membangun pangsa pasar
meliputi (a) pemotongan harga, (b) pengeluaran litbang yang besar (untuk
memperkenalkan produk-produk baru), dan (c) pengeluaran pengembangan pasar
utama. Tindakan-tindakan ini ditujukan untuk membangun kepemimpinan pasar,
namun tindakan-tindakan tersebut menekan laba jangka pendek.
1.3. Perencanaan
Strategis
Dalam mendesain proses
perencanaan strategis, beberapa masalah desain perlu dipertimbangkan. Respons
dari suatu unit bisnis terhadap masalah-masalah ini cenderung bergantung Pada
misi yang dikejarnya.
Ketika lingkungan
adalah tidak pasti, proses perencanaan strategis menjadi sangat penting.
Manajemen perlu memikirkan mengenai bagaimana cara untuk mengatasi
ketidakpastian tersebut, dan ini biasanya memerlukan pandangan perencanaan yang
lebih jauh dibandingkan dengan apa yang dimungkinkan oleh anggaran tahunan.
Jika lingkungan tersebut adalah stabil, mungkin tidak terdapat proses
perencanaan strategis sama sekali atau hanya rencana strategis
"umum." Dengan demikian, proses perencanaan strategis adalah lebih
kritis dan lebih penting untuk unit bisnis yang membangun, dibandingkan dengan
unit bisnis yang memanen. Meskipun demikian, beberapa perencanaan strategis
dari unit bisnis yang memanen mungkin diperlukan karena rencana strategis
perusahaan secara keseluruhan harus mencakup seluruh bisnisnya untuk secara
efektif menyeimbangkan arus kas.
1.4. Penyusunan
Anggaran
Implikasi untuk
mendesain sistem penyusunan anggaran guna mendukung berbagai misi. Aspek-aspek
perhitungan dari analisis varians yang membandingkan hasil aktual dengan
anggaran mengidentifikasikan varians. varians sebagai menguntungkan atau tidak
menguntungkan. Tetapi, suatu varians yang menguntungkan tidak berarti
mengimplikasikan kinerja yang memuaskan, tidak berarti juga bahwa varians yang
tidak menguntungkan menunjukkan kinerja yang tidak memuaskan. Kaitan antara
varians yang menguntungkan dengan varians yang tidak menguntungkan, di satu
pihak, dengan kinerja yang memuaskan atau tidak memuaskan, di pihak lain,
bergantung pada konteks strategis dari unit bisnis yang dievaluasi.
Masalah terkait adalah
seberapa, pentingnya pencapaian anggaran ketika mengevaluasi kinerja manajer
unit usaha. Semakin besar ketidakpastian, semakin sulit bagi atasan untuk
menganggap target anggaran para bawahan sebagai komitmen pasti dan untuk
mempertimbangkan varians anggaran yang tidak menguntungkan sebagai indikator
yang jelas dari kinerja yang buruk. Karena alas an ini anggaran kurang
diandalkan di unit bisnis yang membangun dibandingkan dengan di unit bisnis
yang memanen.
Perbedaan-perbedaan
tambahan berikut ini dalam proses penyusunan anggaran kemungkinan besar ada di
antara unit bisnis yang membangun dan unit bisnis yang memanen:
· Berkebalikan
dengan unit bisnis yang memanen, revisi anggaran kemungkinan lebih sering
terjadi untuk unit bisnis yang membangun karena perubahan lingkungan
produk/pasarnya lebih sering terjadi.
· Manajer
unit bisnis yang membangun mungkin mempunyai input dan pengaruh yang lebih
besar dibandingkan dengan manajer unit bisnis yang memanen dalam
memformulasikan anggaran.
1.5. Sistem Kompensasi lnsentif
Dalam merancang paket kompensasi insentif bagi
manajer unit bisnis, pertanyaan- pertanyaan berikut ini perlu dijawab:
1.
Berapakah sebaiknya ukuran pembayaran bonus
insentif relatif terhadap gaji pokok manajer umum? Haruskah pembayaran bonus
insentif tersebut mempunyai batas alas?
2.
Ukuran-ukuran kinerja manakah (misalnya, laba,
EVA, volume penjualan, pangsa pasar, pengembangan produk) yang sebaiknya
digunakan ketika memutuskan penghargaan bonus insentif manajer umum? Jika
beragam ukuran kinerja dipergunakan, bagaimana sebaiknya ukuran-ukuran tersebut
diberi bobot?
3.
Seberapa andalnya penilaian subjektif dalam
memutuskan jumlah bonus?
4.
Seberapa sering (setengah tahun, tahunan, dua
tahunan, dan seterusnya) penghargaan insentif diberikan?
2. Keunggulan
Kompetitif
Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing
baik sebagai remain terdiferensiasi atau sebagai remain biaya rendah. Memilih
pendekatan diferensiasi, dan bukannya pendekatan biaya rendah, meningkatkan
ketidakpastian dalam lingkungan tugas unit bisnis karena tiga alasan.
Pertama, inovasi produk adalah lebih penting bagi
unit bisnis diferensiasi. Hal ini sebagian disebabkan karena unit bisnis
diferensiasi terutama fokus pada keunikan dan eksklusivitasnya, yang memerlukan
inovasi produk lebih besar. Sementara unit bisnis yang berbiaya rendah, dengan
penekan utama pada pengurangan biaya, biasanya lebih memilih untuk
mempertahankan agar penawaran produknya stabil sepanjang waktu.
Kedua, unit bisnis biaya rendah biasanya cenderung
untuk mempunyai lini produk yang sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan
persediaan dan memperoleh manfaat dari skala ekonomi.
Ketiga, unit bisnis biaya rendah biasanya
menghasilkan produk sederhana yang bersifat komoditas, dan produk-produk ini
sukses semata-mata karena memilikiharga yang lebih rendah dibandingkan dengan
produk saingan.
Hal yang spesifik dari sistem pengendalian
untuk unit bisnis biaya rendahdan unit bisnis diferensiasi adalah serupa dengan
yang telah diuraikan sebelumnya untuk unit bisnis yang memanen dan unit bisnis
yang membangun. Hal ini disebabkan karena ketidakpastian yang dihadapi unit
bisnis biaya rendah dan unit bisnis di£erensiasi adalah serupa dengan ketidakpastian
yang dihadapi oleh unit bisnis yang memanen dan membangun.
Gaya Manajemen Puncak
Fungsi pengendalian
manajemen dalam organisasi dipengaruhi oleh gaya manajemen senior. Gaya dari
CEO memengaruhi proses pengendalian manaje-men di seluruh organisasi. Jeff
Bezos di Amazon.com, Steve Case di AOL, John Chambers di Cisco, Jack Welch di
General Electric, Harold Geneen di ITT, dan Percy Barnevik di ABB adalah
contoh-contoh yang sudah dipublikasikan dengan luas. Secara serupa, gaya
manajer unit bisnis memengaruhi proses pengendalian manajemen dari unit bisnis
tersebut, dan gaya dari manajer departemen fungsional memengaruhi proses
pengendalian manajemen di bidang fungsional mereka. Jika layak, para perancang
sebaiknya mempertimbangakan gaya mana-jemen dalam merancang sistem pengendalian
operasi. (Jika CEO berpartisipasi secara aktif dalam desain sistem, sebagaimana
seharusnya, sistem ini akan mencerminkan preferensi-preferensi mereka.)
1. Perbedaan
dalam Gaya Manajemen
Para manajer mengelola
secara berbeda. Beberapa manajer sangat bergantung pada laporan dan dokumen
formal tertentu, semen tara yang lainnya lebih menyukai percakapan dan kontak
yang informal. Beberapa manajer berpikir dalam hal-hal yang konkret, sementara
yang lain berpikir secara abstrak. Beberapa manajer bersifat analitis;
sementara yang lainnya menggunakan metode coba-coba (trial and error). Beberapa
manajer menyukai risiko; sementara yang lainnya menghindari risiko. Beberapa
manajer berorientasi pada proses; semen-tara yang lainnya berorientasi pada
hasil. Beberapa manajer berorientasi pada manusia; sementara yang lainnya
berorientasi pada tugas. Beberapa manajer adalah orang yang bersahabat;
sementara yang lainnya adalah orang yang sombong. Beberapa manajer berorientasi
pada jangka panjang; sementara yang lainnya berorientasi pada jangka pendek.
Beberapa manajer mendominasi pengambilan keputusan (Teori X); sementara yang
lainnya mendorong partisipasi organisasi dalam pengambilan keputusan (Teori Y).
Beberapa manajer menekan-kan pada penghargaan moneter; sementara yang lainnya
menekankan pada penghargaan yang lebih luas.
2. Implikasi
terhadap pengendalian manajemen
Barbagai dimensi dari
gaya menajemen memengaruhi secara signifikan operasi sistem pengendalian.
Bahkan jika laporan yang sama dengan sekelompok data yang sama dilaporkan
dengan frequensi yang sama kepada CEO, dua CEO dengan gaya yang berbeda akan
menggunakan laporan-laporan ini dengan sangat berbeda guna mengelola unit
bisnis.
2.1. Pengendalian
personal versus impersonal
Kehadiran pengendalian
personal versus pengendalian impersonal dalam organisasi adalah sebuah aspek
dari gaya manajerial. Manajer berbeda dalam hal seberapa pentingnya anggaran
dan laporan-laporan formal serta percakapan informal dan kontak personal
lainnya. Beberapa manajer “beroperasi pada angka”; mereka menginginkan arus
informasi kuantitatif yang besar dan mereka menghabiskan banyak waktu untuk
menganalisis informasi dan mengambil kesimpulan tentatif darinya. Para manajer
yang lain “beroperasi pada manusia”; mereka melihat beberapa angka, tetapi
mereka biasanya sampai pada kesimpulan mereka melalui pembicaraan dengan
orang-orang, penilaian atas relevansi dan pentingnya dari apa yang mereeka
pelajari sebagian atas penilaian mereka terhadap orang lain.
2.2. Pengendalian
ketat versus pengendalian longgar
Gaya manajamen
mempengaruhi tingkat dari pengendalian ketat versus
pengendalian longgar dalam situasi apapun. Manajer dari pusat tanggung jawab
produksi rutin dapat dikendalikan dengan relatif ketat atau longgar, dan
pengendalian aktual mencerminkan gaya dari atasan manajer. Dengan demikian,
tingkat keketatan atau kelonggaran sering kali tidak diungkapkan oleh isi dari
bentuk atau aspek dari dokumen pengendalian formal, peraturan-peraturan, atau
prosedur. Hal ini adalah faktor dari bagaimana alat-alat formal ini
dipergunakan.
Kesimpulan
Strategi korporat
1.
Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi
dalam konteks strategi yang berbeda.
2.
Strategi yang berbeda memerlukan prioritas
tugas.
3.
Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran
yang mempengaruhi perilaku dari orang-orang yang aktifitasnya sedang diukur.
4.
Dengan demikian, keprihatinan yang selalu ada
dalam merancang sistem pengendalian sebaiknya adalah apakah perilaku yang
dipengaruhi oleh sistem tersebut tetap konsisten dengan strategi.
Strategi perusahaan yang berbeda
mengimplikasikan perbedaan-perbedaan berikut;
·
Ketika perusahaan menjadi lebih terdiversifikasi,
para manajer tingkat korporat mungkin tidak memiliki pengetahuan yang
signifikan mengenai pangalaman dalam, aktivitas dari berbagai unit bisnis.
·
Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan
terdiversifikasi yang berhubungan memiliki kompetensi inti tingkat korporat.
·
Karakteristik sistem penyusunan anggaran.
·
Manajer unit bisnis memiliki pengaruh yang
agak lebih besar dalam mengembangkan anggaran mereka.
·
Tekanan yang lebih besar sering kali
diletakkan pada pencapaian anggaran karena CEO tidak memiliki pengendalian
informal yang tersedia.
Strategi Unit Bisnis
Misi pengendalian yang sesuai dikembangkan
menggunakan garis pemikiran berikut;
·
Misi unit bisnis tersebut mempengaruhi
ketidakpastian yang dihadapi oleh manajer umum serta trade off antara jangka panjang
versus jangka pendek yang mereka buat.
·
Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi
secara sistematis untuk membantu memotivasi manajer guna mengatasi
ketidakpastian secara efektif dan membuat trade off jangka pendek versus jangka
panjang yang memadai.
·
Misi yang berbeda sering kali memerlukan
sistem pengendalian yang manajemen berbeda.
Misi dan ketidakpastian
Strategi membangun dilaksankan pada tahab
pertumbuhan dari siklus hidup produk, strategi memanen dilaksanakan pada tahap
dewasa dari siklus hidup produk.
·
Tujuan dari unit bisnis yang membangun adalah
untuk meningkatkan pangsa pasar.
·
Manajer unit bisnis memiliki ketergantungan
pada individu dan oganisasi eksternal dibandingkan dengan para manajer dari
unit bisnis yang memanen.
·
Manajer unit bisnis membangun kemungkinan
besar memiliki pengalaman yang lebih sedikit dalam industri.
Strategi membangun pangsa pasar;
·
Pemotongan harga.
·
Pengeluaran litbang yang besar.
·
Pengeluaran pengembangan pasar utama.
Keunggulan kompetitif.
Suatu unit bisnis dapat memilih untuk bersaing
baik sebagai pemain terdiferensiasi atau sebagai pemain biaya rendah.
Strateginya adalah;
1.
Inovasi produk adalah penting bagi unit bisnis
terdiferensiasi karena terfokus pada keunikan dan eksklusivitasnya yang
memerlukan inovasi produk yang lebih besar.
2.
Unit bisnis biaya rendah, biasanya memiliki
lini produk yamg sempit guna meminimalkan biaya penyimpanan persediaan dan
memperoleh manfaat dari skala ekonomi.
3.
Unit bisnis biaya rendah biasanya menghasilkan
produk sederhana yang bersifat komoditas dan produk-produk ini sukses
semata-mata karena memiliki harga yang rendah dibandingkan dengan produk
saingan.
Gaya manajemen puncak
Perbedaan dalam gaya
manajemen, dipengaruhi oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer yang
bersangkutan seperti umur, pendidikan, pengalaman dan lainnya. Implikasi
terhadap pengendalian manajemen, gaya manajemen mempengaruhi proses
pengendalian manajemen bagaimana CEO memilih untuk menggunakan informasi
tersebut, mengadakan informasi tersebut, mengadakan pertemuan-pertemuan
peninjauan kinerja dan seterusnya yang akhirnya mempengaruhi sistem
pengendalian.
